Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

— «Расстояние» от потребителя до CEO холдинга становится непреодолимо велико. В крупной компании первые лица и так утрачивают связь с потребителем, а CEO холдинга ее лишается вовсе.

— В холдинге появляется «управляющая компания», сотрудники которой не участвуют в цепочках создания ценности, не знают рынка, но стремятся повысить свою значимость за счет усиления функции контроля.

— Поскольку главы холдинга распределяют ресурсы, не имея прямого доступа к рынку, ресурсы получают не обязательно самые перспективные «дочки». Они могут доставаться самым прибыльным здесь и сейчас, либо компаниям, чьи CEO хорошо овладели навыками самопрезентации. В крупных холдингах не обходится без политики.

Я не утверждаю, что это болевые точки всех холдингов, но вряд ли совсем без них обходится хотя бы один крупный конгломерат.

Быстрые и наглые

В топ-20 мировых онлайн-маркетплейсов за 2021 год вошла только одна компания из «старого» бизнеса — WalMart. У традиционного ритейла были «все деньги мира» и как минимум 25 лет, чтобы освоить новый сегмент, но даже Walmart пришлось побыть в роли догоняющего Amazon. В 2001 году Kodak купила сервис для обмена фото Ofoto (подробнее в заключительной главе), но самым популярным приложением стал Instagram. Netflix по выручке обогнал многие почтенные киностудии. Бегло пролистав экраны своего телефона, я насчитал не более 30% приложений, созданных компаниями, существующими дольше 25 лет.

Каким бы огромным ни был холдинг, источник его выручки — это конечные потребители продуктов входящих в него компаний. И финансовые результаты холдинга зависят от того, насколько хорошо в дочерних компаниях их понимают. А потом умеют донести это понимание «наверх» без больших потерь. Если вы каждый день заходите в маленькое семейное кафе, вас там знают, помнят ваши предпочтения и могут немного отклониться от базового меню, приготовив вам что-то особенное. В сетевом кафе шансы на это значительно меньше. В условном крупном холдинге ваш запрос на нестандартное блюдо приобрел бы форму служебной записки, которая отправилась бы в долгое путешествие по инстанциям и комитетам. Но потребитель становится все более требователен к качеству сервиса и скорости реакции на свои запросы.

Компании Meta (Facebook, Messenger, WhatsApp, Instagram, Oculus и т. д.) и Alphabet, включающий в себя, в том числе, Google и YouTube, — не конгломератные холдинги. Это, скорее, экосистемы, элементы которых активно обмениваются данными о пользователях и повышают ценность для них за счет разнообразия и интеграции сервисов. Их руководству куда проще держать потребителя в фокусе, чем в GE. И они растут23: с 2019 по 2021 год аудитория Facebook выросла на 23%, Instagram на 22%, YouTube на 21%. Это — тройка мировых лидеров по числу пользователей среди социальных сетей (без учета мессенджеров).

Но на четвертое место всего за 5 лет дерзко ворвался TikTok, выросший за тот же период на 38%. Да, пока у него почти вдвое меньше пользователей, чем у Instagram, и втрое меньше, чем у YouTube. Но в 2021 году Instagram объявил о новой стратегии — смещении фокуса с фото на видео. И сделал он это под давлением стремительно растущего китайского конкурента.

Сигналы от мозга до конечностей и обратно перемещаются с огромной скоростью — 75 метров в секунду. Мы чувствуем боль в то же мгновение, как молоток опускается на наш палец. Длина туловища диплодока, самого большого динозавра, достигала 40 метров. У него цикл «ощущение — обдумывание — принятие решения — действие» мог занять секунды три или более. В маленькой компании дистанция от первых лиц до клиентов коротка. В больших она велика, в конгломератных холдингах — бесконечна. Стратегическая задача CEO таких холдингов — нащупать нужный баланс между укрупнением бизнес-единиц и синергии в ресурсах с одной стороны и достаточной малостью бизнес-юнитов с другой. Второе нужно, чтобы их CEO не утрачивали связь с реальностью и не превращались в бюрократов.

CEO холдинга отвечает перед советом директоров и акционерами за прибыль, находясь бесконечно далеко от центров ее возникновения. Она (он) жонглирует активами, покупая и продавая компании, выделяя ресурсы одним и забирая у других. Она может выбрать путь диверсификации холдинга или синергии. Она ищет баланс между автономией дочерних предприятий и контролем над ними. Но главная ее задача — обеспечить наличие у каждой компании холдинга стратегии, основанной на потребностях и ценностях.

Квазихолдинги

Одна из компаний, с которой я сотрудничал, работала с корпоративными заказчиками и делила их на 40 различных сегментов. И это при том, что деление было довольно грубым, внутри сегментов, на самом деле, были не вполне гомогенные группы клиентов. Исследование потребителей, проведенное на старте стратегического процесса, показало их в среднем низкую удовлетворенность. Мы не нашли ни одного сегмента, в котором покупатели были бы полностью довольны продукцией и сервисами.

Из бесед с сотрудниками я узнал, что компания много лет активно заходила в новые для себя сегменты, не адаптируя продукт и сервисы под каждую новую группу клиентов. Доля компании на каждом рынке была относительно невелика, она росла не качественно, а количественно. Численность отдела продаж увеличивалась пропорционально росту клиентской базы, но back-office прирастал медленнее, что позволяло наращивать рентабельность и радовало акционеров.

Я называю такую конструкцию «квазихолдингом» и считаю ее очень опасной. Да, финансовые показатели компании пока на высоте. Но одним ее клиентам нужно теплое, другим мягкое, третьим красное, а компания всем им предлагает круглое. Чем больше разнятся потребности различных клиентских групп, тем более, я убежден, компания должна быть разделена на бизнес-юниты, каждый из которых понимает своих клиентов и способен адаптировать продукт под их нужды. В противном случае бизнес едва ли выдержит лобовые атаки конкурентов, узко специализирующихся на своих сегментах.

Стратегия холдинга

Разработка стратегии холдинга всегда начинается с вопроса о курице и яйце. Должен ли холдинг для начала определиться со своей стратегией, или его стратегия — это сумма стратегий бизнес-единиц? В моей практике наиболее эффективно работал следующий подход — сначала холдинг определяет ключевые требования и определяется с вектором собственного развития, а затем предприятия разрабатывают собственные рыночные стратегии в соответствии с ними.

Вот примерный список вопросов, на которые руководство холдинга должно ответить, прежде чем предприятия приступят к разработке стратегии:

— Каковы долгосрочные цели акционеров в отношении холдинга? Владение? Продажа? Выход на IPO?

— Каковы цели первых лиц в отношении отдельных предприятий холдинга? Выгодная продажа? Привлечение инвесторов? Получение максимальной отдачи на капитал и дивидендов?

— Какие показатели наиболее важны — капитализация? Прибыль? Денежный поток?

— Какие темпы роста комфортны для первых лиц?

— Роста каких показателей руководство холдинга ожидает от руководства предприятий — выручки? Прибыли? Рыночной капитализации?

— Каковы аппетиты к риску в холдинге? Должны ли предприятия развиваться консервативно или агрессивно?

— Должны ли предприятия холдинга быть максимально дифференцированы, то есть работать на разных рынках, например для устойчивости холдинга?

— Должна ли между ними быть какая-либо синергия, и если да, то в чем?

— Как должны распределяться полномочия между органами управления дочерней компании, управляющей компании, советом директоров холдинга?

— Какие еще требования УК может предъявить предприятиям с точки зрения культуры, цифровизации, географической диверсификации, безопасности и так далее?

— Каковы принципы распределения ресурсов в холдинге? Какие «дочки» будут получать приоритет и почему? На какие показатели УК будет обращать внимание при распределении ресурсов?

— По какому принципу предприятия будут проводить ассигнования на существование УК?

— Какими полномочиями и в каких сферах будет обладать УК?

Ответы на эти вопросы представляют собой стратегию холдинга и задают предприятиям ориентиры для разработки собственных рыночных стратегией в соответствии с 22 пунктами, описанными ранее. Общей рыночной стратегии у конгломератного холдинга быть не может — его компании работают на разных рынках. В вертикально интегрированном холдинге, где предприятия представляют собой единую цепочку создания ценности, подход к разработке стратегии будет близким к разработке стратегии отдельной компании.

Вставка. Функциональные политики

В бизнес-литературе вам может встретиться выражение «функциональная стратегия». За ним стоит идея разработки дополнительных, функциональных планов как приложений к стратегии. Например, план развития производства или IT, финансовая стратегия, HR-стратегия и так далее. Если мы видим необходимость более детально проработать задачи маркетинга, финансов или логистики, мы можем разработать